Острова в океане

«…В Америке думают, что определенная доля ошибок — это нормально. Ждешь, что самолет опоздает. Что почту не принесут. Что стиральная машина сломается. Все время ждешь, что все пойдет наперекосяк. В Японии все по-другому. В Японии работает все. На японском вокзале, если

займешь отмеченное на платформе место, двери остановившегося поезда откроются прямо перед тобой. Не говоря уже о том, что сам поезд придет точно по расписанию. Там все происходит в соответствии с планом. На деловые встречи не опаздывают. Установленные сроки выдерживаются. Каждый японец хорошо образован, профессионально подготовлен и грамотно мотивирован. И каждый вполне компетентно выполняет свою работу. А потому и дело, которое японцы делают вместе, делается так, как задумано».

Этой цитатой из книги американца Майкла Крайтона «Восходящее солнце» можно было бы объединить все многочисленные рассуждения специалистов и неспециалистов разных стран из всевозможных областей науки, экономики или социологии о путях индустриального развития и причинах высочайших достижений Японии практически во всех отраслях человеческой жизнедеятельности. В этой стране все по-другому — такая сентенция стала бесспорной еще в эпоху изоляции империи самураев от прочего мира и сохранила свою непреложность по сию пору, когда дальневосточные острова сделались во всех отношениях гораздо ближе остальному населению планеты. Тезис о непохожести японцев никогда ничего не давал для их понимания, но, тем не менее, оказался чрезвычайно живучим даже в среде бизнесменов, живущих по обе стороны Атлантики, которые привыкли всему давать конкретные и четкие объяснения. Он и сегодня зачастую используется применительно к таким аспектам предпринимательства, механизма финансирования, организации промышленности и управления производством Японии, которые там уже давно и максимально европеизированы и американизированы. Хотя… Хотя, конечно же, хозяйственное устройство Страны восходящего солнца сохраняет свои специфические черты и характерные отличия. И таких отличий отнюдь не мало. Настолько, что некоторые из них посторонний глаз просто не замечает.

Философия корпоративной гармонии

Попробуйте в кругу российских, западноевропейских или североамериканских бизнесменов начать обсуждение проблем эффективности менеджмента с философского трактования понятий социального единства, межличностного доверия или гармонии человеческих интересов, целей и проявлений. Вас не то что не поймут, — скорее всего, просто оставят без внимания как тривиального пустослова, не располагающего продуктивными идеями. А между тем, вся система индустриального управления Японии по обычаю основывается именно на принципах осознанного взаимодействия, корпоративной монолитности и согласия.

Дух общинности, перенесенный японским предпринимательством из средних веков через все переходные периоды в исключительно прагматичное двадцатое столетие, делает ненужными жесткие структурные правила, функциональные предписания и должностные инструкции, — в традиционных компаниях они принимаются и применяются лишь во имя следования неписаным законам единоверия, согласия и уважения к старшинству. Даже такой сверхважный для всего делового сообщества документ, как контракт, в Японии считается не более чем формальным средством поддержать имеющееся согласие. И если при всей своей организационно-финансовой правомочности контракт противоречит социальным нормам и этическим представлениям, он напрочь лишается юридической силы. Детальный письменный договор между японцами до сих пор остается редким явлением: для заключения любого твердого соглашения вполне достаточно данного слова.

Долгое время передовой промышленный мир, глядя свысока на экономически отсталую тихоокеанскую островную империю, рассматривал свойственные ей черты патриархальности как явные пережитки и тяжелое наследие феодализма. Но свершившееся в последней трети минувшего века «японское чудо» заставило переменить эту оценку на прямо противоположную. Казавшиеся устаревшими концепции управления, условия сотрудничества и взгляды на корпоративный климат были практически единодушно признаны определяющими элементами новой японской производственно-технологической модели. С этим трудно не согласиться даже с сугубо исторической точки зрения: ведь если ветры экономических перемен не оставили на поверхности современного бизнеса Европы и Америки почти ни одну из прогрессивных компаний XVIII-XIX столетий, то опора на вековые национальные традиции позволила дожить до наших дней большинству старейших и крупнейших торгово-промышленных домов Японии.

Конечно же, организационные структуры индустриальных компаний Японии и принципы управления ими с годами сильно изменились и продолжают трансформироваться. Стереотипная формула построения производственных, торговых или финансовых предприятий предусматривала их предельную централизацию и абсолютное единовластие, при котором верховный правитель принимал решения не только по всем основным, но и по большинству второстепенных аспектов корпоративной деятельности. Интенсивный рост масштабов бизнеса сделал децентрализацию компаний необходимой и неизбежной. Не отрекаясь от основополагающих принципов подчиненности и сохраняя строгую вертикаль власти, традиционные японские торгово-промышленные дома реструктурировались, создавая сети дочерних фирм, филиалов и подразделений, тактически самостоятельных, но стратегически управляемых «сверху».

Теоретики традиционной японской системы промышленного менеджмента чаще всего объясняют причины редкостного по западным меркам, но совершенно естественного на Островах единства и согласия в производственном процессе через понятие «ва» — гармонии во всех ее нюансах. Принципы «ва» включают в себя, в том числе, взаимное доверие и сотрудничество между управляющими и подчиненными, отношения взаимопомощи между сотрудниками всех уровней, взаимную ответственность, безграничную преданность компании, полную ассимиляцию личности в коллективе, гарантию качества работы, независимость от конкуренции со стороны коллег, кровную заинтересованность в результатах собственной и корпоративной деятельности. Идеи «ва» служат для каждого японца философией всей трудовой жизни, формирующей и стратегическую линию его карьеры, и повседневные тактические установки.

При всей своей кажущейся ветхозаветности, основные правила японского делового администрирования отнюдь не остались совсем уж неизменными со времени оно. Период, последовавший вслед за свержением сегуната Токугавы (1603-1867 гг.), принято считать начальным этапом буржуазной революции в Японии: страна стала понемногу выходить из состояния оторванности от внешнего мира, приобретать опыт торговли с другими государствами и приглядываться к чужеземным экономическим ориентирам и предпринимательским стандартам. В конце XIX — начале ХХ вв. некоторые японские промышленники попытались довольно круто изменить налаженную еще «при старом режиме» схему организации кооперативного производства, импортировав, в частности, европейские способы найма рабочих и оплаты их труда. Однако попытки использования сдельной и повременной оплаты без привычного японцам учета стажа работы на одном месте и солидного вознаграждения по итогам года ничего хорошего не принесли. Разрушение устоявшейся системы общинных взаимоотношений при одновременном повышении интенсивности труда и по-прежнему неудовлетворительных его условиях привело к небывалым прежде явлениям — текучести кадров и открытой демонстрации недовольства.

Трансплантация принципов

В такой ситуации первым японским бизнесменам не оставалось ничего другого, кроме изыскания более подходящих вариантов трансплантации западных принципов экономической эффективности в специфическую отечественную почву. Вот тут-то и пригодились идеи «ва», и получили распространение методы «нэнко» (ставящие размер заработной платы в прямую зависимость от степени патриотизма сотрудника и его верности одной и той же компании), и вновь были востребованы прежние формы итогового материального поощрения, и впервые возникли прецеденты служебного продвижения по старшинству — никак официально не узаконенные, но как нельзя более соответствующие духу «производственной семейственности», от которого феномен развивающейся японской индустрии ни в коем случае не захотел отступать.

Именно на этой основе в истекшем столетии строилось, к примеру, экономическое здание корпорации Mitsui — одного из старейших и крупнейших японских «дзайбацу» (в прямом переводе — «богатых кланов») — торгово-промышленных и финансово-инвестиционных объединений. Не чуждое патетики руководство Mitsui ввело в свое время в оборот корпоративный лозунг «Мы движемся вперед от одной революции к другой», призванный продемонстрировать главную тенденцию своего технологического развития. Концерн и в самом деле активно способствовал японской промышленно-технологической революции 60-х, а затем внес свой вклад в компенсацию последствий двух «нефтяных шоков» и мирового энергетического кризиса 70-х, заметно расширив сферу своей деятельности в добывающих и производящих отраслях, способствующих энергосбережению.

Последнее десятилетие ХХ века ознаменовалось для Mitsui, как и для всего индустриального мира, бурным развитием ИТ и необходимостью внедрения в сферу электроники и телекоммуникаций. «В настоящий момент мы находимся на гребне третьей всемирной индустриальной революции, основанной на информационных технологиях, — говорилось в отчете совета директоров корпорации за 1999 финансовый год. — По существу, нам предстоит сконцентрировать все наше внимание на истинной природе и значении информационной революции, мы должны воспользоваться ее преимуществами и в то же время приспособить себя к работе в новых условиях соответственно нашему пониманию экономической, технологической и рыночной ситуации». Специально для этих целей в структуре компании было организовано подразделение Mitsui Electronics & Information Business Sector (E&I BS), деятельность которого сосредоточивалась на оснащении корпоративного бизнеса современными ИТ-решениями, автоматизированными системами управления, средствами компьютеризации и телекоммуникации; координации работ всех представительств, отделений и ассоциированных фирм Mitsui в области информационного обеспечения; а также на разработке и реализации собственных продуктов и услуг с использованием достижений электроники, ИКТ и web-технологий.

К числу практических достижений E&I BS следует отнести на редкость оперативное сооружение целой сети специализированных электронных торговых площадок Mitsui, включающей Smart Online Corporation (совместную с американской фирмой e-Steel структуру, действующую на рынке стали), Chemical Mall Asia-Pacific Corporation (платформу для электронной коммерции в области химии, организованную при участии американской компании ChemConnect) и ряд других интернет-предприятий.

«Основная наша работа в области информатизации бизнеса ведется сейчас по четырем направлениям, — рассказывал Иосиюки Идзава, руководитель отдела Information Business Unit. — Прежде всего, это постоянная и планомерная ИТ-поддержка всех составных частей огромного корпоративного механизма Mitsui. Во-вторых — внимательное отслеживание через глобальную сеть и экспертный анализ всех возникающих в мире новых веяний, идей и разработок в сфере автоматизации бизнеса. Третье — исследование рыночного спроса и потребностей наших клиентов с точки зрения оптимизации их удовлетворения средствами информационных технологий. И, наконец, четвертое — расширение и совершенствование ИТ-инфраструктуры корпорации, сетевая и системная интеграция плюс обеспечение информационной безопасности. Дел, как видите, много — но мы стараемся справляться, не упуская из виду ничего, в том числе и вопросы снижения себестоимости собственной работы и повышения доходности наших систем».

«Сегодня управление такой гигантской корпорацией, как Mitsui, без использования электроники, телекоммуникаций и эффективных информационных решений просто невозможно, — продолжал мысль своего коллеги Осаму Такахаси, глава Electronics Business Unit — еще одного отдела E&I BS. — Наша главная задача — консолидация управления всеми структурными подразделениями компании, которые, как известно, занимаются по всему миру и финансово-инвестиционной, и научно-производственной, и торгово-посреднической деятельностью. Для того чтобы связать в единую информационную сеть все элементы корпоративного менеджмента, одних только программно-аппаратных ресурсов недостаточно — нужен серьезный организационный фундамент».

Трудно в достаточной степени точно судить о том, какое значение Такахаси-сан вкладывал при этом в понятие «организационного фундамента», насколько широка и глубока должна была бы быть его закладка, — но без внимания аналитиков не остался тот факт, что при всех затратах Mitsui & Co. на собственную электронизацию и реальных результатах внедрения автоматизированных решений в производство, информационные технологии для верховной власти корпорации продолжали оставаться инструментами повышения продуктивности бизнес-процессов, ни в коем случае не предназначенными для обеспечения стратегического руководства. И не случайно в составе корпоративной дирекции никогда не предусматривалось должности, хотя бы отдаленно напоминавшей современного chief information officer’а, а к числу функций кого бы то ни было из представителей высшего управляющего совета никогда не относилось формирование ИТ-политики Mitsui с учетом ее влияния на стратегию концерна. Несмотря на пафос ИТ-прогрессивных заявлений, по крайней мере до конца 2002 г. генеральная линия деятельности «дзайбацу» намечалась и проводилась в жизнь исключительно методами и средствами традиционного административно-кланового управления.

Новая революционная ситуация

И вот полтора года назад в руководстве Mitsui & Co. разразилась буря, в результате которой президент и СЕО Синдзиро Симидзу, а также председатель совета директоров Сигэйдзи Уэсима вынуждены были оставить свои посты. Именно на них была возложена ответственность за вскрывшийся факт подкупа иностранного государственного чиновника: высокопоставленный представитель монгольского правительства получил от Mitsui взятку за содействие в организации выгодного для корпорации внешнего госзаказа. Эта история стала поводом для возбуждения первого в практике национальной юриспруденции уголовного дела «по прецеденту подкупа должностного лица из страны — потребителя японской донорской помощи». Дополнительный резонанс скандалу придала и без того трудная ситуация, сложившаяся к тому моменту в экономике и деловой жизни Японии. Только-только улеглись волны, вызванные финансовым катаклизмом, прокатившимся по всей Юго-Восточной Азии. Страна восходящего солнца и самых высокоразвитых технологий оказалась в числе государств, в максимальной степени пострадавших от тяжелейшего кризиса мирового рынка высоких технологий. Среди гигантов глобального бизнеса, пораженных вирусом подделки документации и фальсификации отчетности, помимо известных американских компаний (Enron, WorldCom и т. д.), оказались и видные японские компании: в частности, будучи уличенным в искажении сведений о неполадках на подведомственных АЭС, в полном составе подало в отставку руководство крупнейшего энергетического концерна Tokуo Electric Power.

На стыке сугубо национальных подходов к обеспечению научно-технического и индустриально-производственного прогресса с заимствованными у Запада экономическими методиками и средствами управления возник целый ряд серьезных проблем, обусловивших особую остроту кризисных проявлений в хозяйстве Японии и положении японских фирм на внутреннем и международном рынке. Большинство исследователей — как внутри страны, так и за ее пределами — отмечает, что национальные особенности, благодаря которым были достигнуты такие головокружительные экономические успехи, стали сейчас и причинами национальных трудностей.

«Япония — это государство, до предела насыщенное разнообразными информационными технологиями и всеми видами информации. Однако эффективность применения этих технологий и качество этой информации можно поставить под вопрос, — пишет профессор Синдзи Фурукава из государственного Института гуманитарных исследований. — Если мы хотим построить такое информационное общество, которое все предвидит и которое основано на высокоэффективной переработке и использовании информации, необходимы одновременные инновации в „аппаратном комплексе“ экономики, ее „операционной системе“ и „программном обеспечении“». При этом под термином «hardware» профессор подразумевает сам тип экономики и механизм ее функционирования, под ОС — макроэкономическую политику государства, а под ПО — законодательную базу. Как говорят компьютерщики, hardware всегда опережает software и операционную систему. «Государства, которые формально используют „hardware“ рыночной экономики, не сменили „software“ и операционную систему. А без этого сегодня не выжить. Декларировать приверженность рыночной экономике и информационному обществу просто, но недостаточно. Это и есть наше слабое звено, — констатирует Фурукава. — Как это на первый взгляд ни парадоксально, но Япония сейчас заметно отстает от многих других стран в применении ИТ. Частично это объясняется лидерством нашей телекоммуникационной промышленности, которая испытывает недостаток конкуренции; частично — традиционной корпоративной культурой».

По мнению директора Исследовательского центра передовых экономических технологий при Токийском университете Юкио Нагучи, основная масса японских индустриальных предприятий к концу ХХ столетия оказалась не готовой приспособить свою руководящую систему, да и саму деятельность к условиям широкомасштабного и глубокого внедрения информационных технологий, а правительство страны продемонстрировало явную неспособность справляться с ИТ-революцией, осуществлению которой Япония способствовала больше других государств мира. «Японская экономика в определенный момент перестала отвечать должным образом на развитие событий в сфере информации и коммуникации, — считает Нагучи. — Страна продолжала производить оригинальные технологии, но не новые методы их применения и новые знания. Трудности, перед которыми стоит Япония, проистекают из структурно-экономических проблем и не могут быть преодолены локальными мерами».

К чести японского правительства следует заметить, что все эти тревожные симптомы и сигналы послужили для него поводом к реальным действиям в направлении реформирования государственной экономической системы, которая, как свидетельствует еще один видный аналитик японского хозяйства — профессор Тайити Сакайя, «при всем стремлении к сохранению национальных традиций и привычных преимуществ все больше ориентируется на общепринятые мировые стандарты и склоняется к политике глобализма». Тем не менее, уже к сегодняшнему дню проявились все признаки того, что экономика Японии преодолела этап рецессии и начинает восстанавливать свой рост, который по прогнозам на 2004-2005 финансовый год должен составить не менее 1,5%. По мнению правительственных экспертов, экономический прогресс будет в ближайшее время обеспечиваться главным образом за счет активных мер по борьбе с дефляцией, сокращению государственного долга, решению проблем банковского финансирования и расширенному использованию ИТ в государственном и промышленном управлении.

Импортный профессионализм

Во имя решения последней из вышеперечисленных задач и достижения целей «практической ИТ-революции» правительство пошло даже на беспрецедентные шаги по привлечению в национальную индустрию зарубежных специалистов в различных областях информационных технологий. Еще в феврале 2002 г. в японских СМИ появились сведения о том, что иммиграционные правила для иностранных ИТ-профессионалов могут быть упрощены. Газета «Nihon Keizai Shimbun» сообщала, что Либерально-демократическая партия и правительственный кабинет Йосиро Мори активно содействуют тому, чтобы Япония, по примеру прочих ведущих промышленных государств, открыла свой рынок труда для приезжающих из других стран программистов, системных администраторов и ИТ-менеджеров. ЛДП выступила с инициативой о снижении установленных законодательством требований к этим категориям специалистов, а премьер-министр поставил задачу в рамках принятой в ноябре 2000 г. государственной ИТ-стратегии привлечь в национальную экономику к 2005 году 30 тысяч новых квалифицированных иностранных специалистов.

Весьма характерно, что при всех противоречиях и разногласиях между Мори и его последователем на посту премьера Дзюнитиро Коидзуми, последний в своей промышленно-экономической программе тоже сделал ставку на всемерное стимулирование ИТ-составляющей индустриального развития Японии, в том числе и путем «импорта» квалифицированных кадров. В результате, ситуация за последние два года изменилась кардинальным образом: если в 2000 г. из-за жестких иммиграционных регламентов количество зарубежных ИТ-специалистов, получивших разрешение на работу в Японии, не превышало (по данным Министерства юстиции) 10 тысяч человек, к февралю текущего года свыше 40% японских предприятий, активно занимающихся разработкой, производством и внедрением информационных технологий и основывающихся на них решений, использовали труд иностранных инженеров и менеджеров.

Кроме того, по итогам совместного исследования Ассоциации предприятий электронной промышленности и информационных технологий (Japan Electronics and Information Technology Industries Association, JEITA), Ассоциации производителей компьютерного программного обеспечения (Japan Computer Software Association, JСSA) и Ассоциации предприятий информационно-технических услуг (Japan Information Technology Services Industry Association, JISA) Японии выяснилось, что к сегодняшнему дню 22,1% японских компаний в обеспечение своих ИТ-потребностей уже прибегали к аутсорсингу, причем почти половина из них напрямую контактировала с зарубежными аутсорсинговыми фирмами, а вторая половина или пользовалась этим видом услуг через местных посредников, или применяла оба варианта взаимодействия с иностранными аутсорсерами.

Банковский интернационал

Своеобразие процессу ассимиляции зарубежного персонала с общностью местного бизнеса, конечно же, придает неистребимая никаким глобализмом самобытность японского национального характера и неизживаемая специфика межличностных отношений японского социума. Уже упоминавшиеся принципы «ва», как система мышления и поведения и неотъемлемая часть национальной культуры, во многих японских компаниях продолжают оставаться обязательными элементами корпоративного климата, которые не всякий иностранец в состоянии усвоить за целый курс высшей бизнес-школы. Тем не менее, правила внутреннего распорядка таких компаний предусматривают прохождение всеми вновь принятыми сотрудниками интенсивной «фирменной» программы досконального изучения и практического освоения концепции «ва». Но только полное слияние ИТ-иммигранта с окружающей его новой индустриально-экономической и корпоративно-общественной средой Японии может позволить ему рассчитывать здесь на какой бы то ни было успех.

Один из самых замечательных примеров такого успеха являет собой индиец Джей Двиведи, занимающий сейчас должность CIO в токийском банке Shinsei. «Джей — наиболее энергичный из всех известных мне ИТ-руководителей, — пишет о нем Джекоб Эйдельман из JCN Newswire. — При каждой нашей встрече он оставляет впечатление чрезвычайного воодушевления очередной идеей и предельной мобилизации на ее осуществление. Три года назад, во время нашего знакомства, он был нацелен на революционализацию банка, в который незадолго до этого поступил на работу, и сегодня может с полным основанием гордиться тем, что сумел создать если и не самый высокотехнологичный банк мира, то уж точно самый передовой в Японии банк, оборудованный всеми существующими на сегодняшний день средствами IP и возможностями открытых систем». Shinsei Bank представляется сейчас действительно выдающимся для японского финансового бизнеса явлением: обычные по местным понятиям точность, скрупулезность и оперативность сочетаются в его работе с пока еще редкостным для Японии проникновением ИТ во все сферы планирования, организации и управления; а исключительная оснащенность всех его подразделений и структур IP-телефонией, видеокоммуникационной связью, компьютерными сетями и web-сервисами сопровождается удивительной по европейским и американским меркам, но абсолютно нормальной по японским стандартам надежностью и бессбойностью.

«Немаловажно, что под руководством своего нынешнего босса Масамото Ясиро Джей начинал работать еще в токийском представительстве американского Citibank, где первый был управляющим, а второй — ведущим ИТ-менеджером, — продолжает Эйдельман. — Причем, по мнению Двиведи, Ясиро-сан может считаться едва ли не идеальным CEO для финансового бизнеса не только Японии, но и любой другой развитой страны мира». Г-н Ясиро, со своей стороны, тоже никогда не скрывал собственной высокой оценки профессиональных качеств и практических достижений Двиведи: «Если бы директора всех японских компаний уже сегодня придавали использованию ИТ столь же большое и серьезное значение, как их западные коллеги, мне пришлось бы с особой тщательностью оберегать Джея от обрушившегося на него потока выгодных предложений о смене места работы, — вполне откровенно, хоть и не без доли юмора говорил как-то Масамото Ясиро с трибуны национальной Ассоциации корпоративных руководителей (Japan Association of Corporate Executives, JACE). — А если бы Япония обладала достаточным количеством таких специалистов, как Джей, экономика нашей страны уже сейчас могла бы совершить новый „великий скачок“». Подтверждением объективности этого обмена лестными мнениями могут служить по крайней мере два значительных для Shinsei Bank прошлогодних события: сначала JACE присвоила Ясиро и Двиведи только что учрежденное почетное звание «лучшей руководящей пары CEO — CIO», а затем представительство Торгово-промышленной палаты США в Японии присудило Масамото Ясиро титул «бизнес-персоны 2002 года» за выдающийся вклад в технологическое развитие национальной банковской отрасли.

Made in Japan

И все-таки пробиться на самый верх сверхкрупного японского бизнеса иностранцам пока не удается, да и вряд ли удастся. Страна восходящего солнца отнюдь не бедна собственными высокопрофессиональными и талантливыми ИТ-кадрами, и в тех супергигантских индустриальных структурах Японии, где информационные технологии уже завоевали стратегические позиции, в соответствующих директорских креслах восседают свои, местные руководители. И, пожалуй, самым известным, авторитетным и заслуженным из них является сегодня Йорихико Кодзима, на протяжении четырех лет занимавший должность CIO корпорации Mitsubishi.

Будучи одной из самых старых и могучих промышленных структур Японии, Mitsubishi в последние десятилетия прошлого века прочно утвердилась среди мировых лидеров таких высокотехнологичных отраслей, как автомобилестроение и энергетическое машиностроение. Вполне понятно, что в эпоху глобальной автоматизации и информатизации удержаться на вершине международного бизнеса в сферах со столь напряженной и жесткой конкуренцией без серьезной опоры на ИТ было бы практически невозможно. И своим нынешним исключительным положением корпорация во многом обязана чрезвычайно дальновидной и гибкой политике верховного руководства, взявшего курс на соблюдение оптимальных пропорций между традиционно-волевыми и инновационно-технологическими методами управления еще в период массовой эйфории японского предпринимательства по поводу грандиозных успехов национальной экономики. Следуя этим курсом, избранный в 1998 г. на пост президента и исполнительного директора Mitsubishi Corporation Микио Сасаки в числе своих первых административных акций взялся за создание мощного единого центрального ИТ-подразделения, функции которого предусматривали бы весь спектр полномочий, возможностей и ответственности за формирование и осуществление планов технологического развития концерна, внедрение самых современных инструментов генерального управления гигантской корпорацией и разработку перспективных решений корпоративной автоматизации. Подразделение получило весьма символичное название New Business Initiative Group, и в апреле 2000 г. его шефом был назначен Йорихико Кодзима, до той поры возглавлявший административный аппарат совета директоров Mitsubishi.

Социальное и корпоративное положение Сасаки и Кодзимы, их биографии и карьерные пути совершенно аналогичны: оба получили высшее инженерное образование в токийских университетах, а кроме того, прошли курс подготовки профессионалов бизнес-управления; оба принадлежат к клану «кадровых специалистов Mitsubishi», имея стаж постоянной и непрерывной работы только в этой корпорации, превышающий 40 лет; оба имеют за плечами опыт инженерно-технической и руководящей работы на всех этажах корпоративного здания.

Несмотря на то что по причине четырехлетней разницы в возрасте и обусловленной этим карьерной «форы» Микио Сасаки всегда оказывался на шаг впереди и выше Кодзимы, их менеджерский дуэт возник задолго до 2000 г. и к тому времени успел сработаться, выдержать целый ряд испытаний и обрести множество неоценимых для подобного «микроколлектива» качеств. И потому ни для кого не стало особой сенсацией то, что Сасаки принял довольно неординарное для японского корпоративного руководства решение, введя своего CIO в состав верховного директората Mitsubishi Corporation, совершенно спокойно разделил с ним рычаги стратегического планирования и управления и через год после назначения Йорихико Кодзимы главой Business Initiative Group возвел его в ранг вице-президента концерна.

Ну а Кодзима за несколько лет пребывания на посту CIO вывел Mitsubishi на мировой уровень по степени электронизации и эффективности управления бизнес-процессами, сделал подведомственное ему подразделение не только необходимым и полезным для корпорации, но и экономически доходным и прибыльным, наладил систему аутсорсинга и кооперации с ведущими международными ИТ-компаниями, построил разветвленную и высокопродуктивную систему электронной коммерции Mitsubishi, обеспечивающую оперативность и экономичность ее связей с клиентами и партнерами по автомобильной, энергетической, химической и торгово-промышленной индустрии, а в довершение всего — стал еще и первым в истории национального предпринимательства «директором по информатизации», получившим признание глобального ИТ-сообщества и статус «гуру» на всех профессиональных форумах CIO. Одной из последних по времени инициатив Йорихико Кодзимы явилась организация в феврале текущего года бизнес-клуба «Сделано в Японии» (Made in Japan Club, MIJ) — консорциума национальных предприятий, сформированного под эгидой Mitsubishi в целях пропаганды внедрения передовых ИТ-решений в практику управления японскими компаниями, а также (и это главное) всемерного продвижения эффективных японских ИТ-разработок на международных рынках. По мнению учредителей консорциума, нынешний авторитет Кодзимы должен послужить одним из ключевых факторов, способствующих скорейшей «раскрутке» деятельности MIJ на начальном этапе и повышению популярности клуба среди бизнесменов страны.

Такой расчет, в принципе, оправдан — даже несмотря на то что в Японии международный авторитет никогда особенно не почитался. Ведь даже гениальный дирижер Одзава при всей своей всемирной славе на родине был почти неизвестен. Но дело еще и в том, что Йорихико Кодзиме предстоит начать работу в MIJ уже в новом административном качестве: с 1 апреля 2004 г. он вступает в должность президента и генерального директора Mitsubishi Corporation. 21 января было объявлено, что Микио Сасаки по достижении 67-летнего возраста уходит с поста СЕО и становится председателем совета директоров, передав бразды реального управления бывшему CIO корпорации. И вот этот ход можно считать весьма необычным не только для японского, но и для всего мирового бизнеса. Ведь, скажем, по статистике журнала «Fortune», подтверждаемой данными Forrester Research и других аналитических агентств, не более одного процента ИТ-руководителей более или менее заметных индустриальных структур со временем становятся в своих компаниях «первыми лицами». Практика мирового предпринимательства однозначно свидетельствует о том, что дорога успешного CIO для дальнейшего развития карьеры может лежать в направлении аналогичной должности в более крупной корпорации, а отнюдь не вверх — на смену своему СЕО. И Йорихико Кодзима стал ярким исключением из этого общего правила. Первым столь выдающимся в японском бизнесе, но скорее всего, не последним. Ведь, как принято считать, в Японии все по-другому. Ну, если и не все, то очень многое…