Нил Рекхэм, создатель методики продаж SPIN: «Продавец должен вносить свой вклад в успех бизнеса покупателя»

Вы когда-нибудь задумывались о том, чем крупные продажи отличаются от небольших? Если нет, вам стоит прочитать интервью Нила Рекхэма для E-xecutive . В нем создатель технологии SPIN, применяющейся в 80% крупнейших компаний, рассказывает об истории создания своего метода, и о том, почему sales manager станет одной из самых престижных профессий XXI века

E-xecutive: Вы начинали свою карьеру как ученый-психолог. Считаете ли вы свое исследование продаж продолжением вашей научной карьеры?

Нил Рекхэм: Да, поскольку психология изучает поведение человека, а поведение человека в продажах – один из наиболее интересных видов поведения. Для меня как ученого исследование продаж имело и еще одно важное преимущество. Продажи – это тот вид человеческого взаимодействия, в который вовлечены деньги. Естественно, компании готовы были выделять средства на финансирование исследований по этой теме. Получилось, что я начал изучать продажи, не потому, что так уж интересовался ими, а потому, что это было легче с точки зрения финансирования.

E-xecutive : Почему же вы не написали об этих исследованиях книгу, предназначенную для академической аудитории?

Н. Р.: Я написал несколько научных статей на эту тему, но все они были посвящены методу изучения продаж. Этот метод называется «поведенческим анализом». В соответствии с этим методом исследователь подсчитывает количество определенных «ключевых элементов поведения», и затем устанавливает связь между частотой использования этих элементов, и успехом того или иного социального взаимодействия (например, когда вы применяете определенные типы вопросов при разговоре с клиентом, с этим связана более выскокая вероятность успешной продажи). Однако, когда я попробовал опубликовать научную работу о самом исследовании продаж, она встретила крайне негативную реакцию в академических кругах. «Продажи – да это же сплошное вранье, воровство, обман! - возмущались редактора научных журналов, - Если мы опубликуем такое исследование, это негативно скажется на нашей репутации».

E-xecutive: Таким образом, можно сказать, что вы были вынуждены стать писателем для бизнеса?

Н. Р. : Да. Хотя, и в качестве писателя для бизнеса мне сначала не легко было добиться публикации моих работ. Так, книга «Продажи по методу «SPIN», которая сейчас опубликована во многих странах, в том числе, и в России, была отклонена в восемью различными издательствами в США, посчитавшими ее слишком спорной.

E-xecutive: Что именно в содержании книги показалось деловым издательствам самым спорным?

Н. Р.: Книга «Продажи по методу «Spin» доказывает, что небольшие продажи принципиально отличаются от крупных продаж. Более того, методы, которые приносят успех в небольших продажах, приведут к неудаче в крупных продажах.

Здесь я бы хотел уточнить, что именно я понимаю под крупными продажами. Небольшая продажа – это продажа, которую можно завершить в течение одной встречи. В отличие от нее, крупная продажа – это продажа, которая совершается на протяжении более длительного периода времени, и требует нескольких встреч, причем часто сэйлзмэну придется встретиться с несколькими представителями покупателя. В прошлом, люди считали, что эти два типа продаж идентичны. Однако мое исследование показало, что только в небольших продажах успех вызывается энергией, энтузиазмом, напористостью, способностью без устали говорить о своем продукте. В крупной продаже, требующей нескольких встреч, все эти методы приведут к неудаче. Если в такой продаже вы будете слишком сильно давить на покупателя, он просто не захочет видеть вас во второй раз

E-xecutive: Какие еще открытия легли в основу вашего метода SPIN?

Н. Р.: Само название SPIN - это аббревиатура слов "situation", "problem", "implication" и "need-payoff". Речь идет о необходимости использования вопросов разного типа, то есть ситуационных, проблемных, извлекающих и направляющих, и об их разных функциях на разных этапах продажи. Хотя мы начали свое исследование с вопроса: «Как люди продают?», наилучшим способом ответить на него, в конце концов, оказался другой вопрос: «Как люди покупают?». Мы пришли к выводу, что в любой покупке покупатель проходит через три стадии. Первая из них – это осознание потребностей. На стадии осознания потребностей покупатель задает себе вопрос: «Есть ли у меня проблема? Должен ли я что-то изменить?». Например, если вы просто пользуетесь своей старой машиной, это само по себе не создает для вас никакой проблемы. Однако, если, например, ваша машина сломалась, или, если ваша девушка не хочет ездить с вами на старой машине, у вас появляется проблема. Любая покупка начинается с неудовлетворенности. Это всем известно, однако, интересно, что происходит затем.

Дело в том, что, вслед за осознанием проблемы человек отнюдь не спешит в первый попавшийся магазин, чтобы сделать покупку. На второй стадии происходит то, что мы называем «оценкой возможностей». Покупатель стоит перед выбором между различными альтернативными решениями проблемы, и исследует их плюсы и минусы.. Наконец, третий этап, - это момент, когда, прежде чем совершить покупку, покупатель задумывается о риске. Мы называем этот этап этапом «разрешения сомнений».

Любая крупная покупка проходит через эти три стадии, и успешная стратегия продажи всегда учитывает различия между ними. Все, что говорит потребитель, должно быть интерпретировано в соответствии с тем этапом, на котором находится продажа. Когда покупатель на этапе осознания потребностей говорит: «Этот товар слишком дорогой!», это значит: «Я не считаю, что проблема, которая у меня есть, достаточно серьезна, чтобы стоить мне всех этих денег». Когда же он говорит ту же фразу в середине процессе покупки, это значит: «Нечто другое стоит дешевле» (сравнивая разные возможности решения проблемы). Наконец, когда та же самая фраза говорится на завершающем этапе продажи, это может значить: «Я боюсь принимать на себя риск за это решение. Я не вполне доверяю вам, и тому, что вы говорите о продукте!». Обычно покупатель не решается сказать об этом прямо, поэтому самый легкий способ для него – просто заявить: «Ваш продукт стоит слишком дорого!». Естественно, что успешный продавец учитывает все эти различия при выработке стратегии.

E-xecutive: Давайте вернемся в нашем разговоре на один шаг назад. Трудно ли вам было превратиться из ученого в делового писателя?

Н. Р.: Как ученый, я должен был писать для других ученых. А язык науки, как известно, очень точен. Необходимо писать очень сухо, доказывая и обдумывая каждое слово. Если в научном тексте вы допустите шутку, редакция, скорее всего, вычеркнет ее, потому что это «ненаучно». В бизнесе-литературе – все совсем по-другому. Люди, для которых она пишется, просто не хотят читать книги. Книга для таких людей просто обязательно должна быть интересной, смешной, она должна рассказывать истории. Мы все, пишущие для бизнеса, в каком-то смысле работаем в индустрии развлечений. Я развлекаю людей разговорами на очень серьезные деловые проблемы, но я их, тем не менее, развлекаю.

E-xecutive: Позвольте тогда спросить, какие рекомендации вы могли бы дать людям, стремящимся, как и вы, стать успешными писателями для бизнеса?

Н. Р.: Во-первых, я бы рекомендовал следующее. Любая книга, написанная для бизнеса, должна содержать очень четкую основную идею (message). Эта идея должна быть способна уместиться в одном предложении. Например, в книге «Продажи по методу SPIN” главная идея такова: «крупные продажи отличаются от небольших продаж». Очень просто. Настолько, что ваш сосед в самолете может спросить вас: «О чем эта книга?». И вы ответите: «Оказывается, крупные продажи не имеют ничего общего с небольшими продажами!». Второе: всякий хороший деловой писатель понимает значение реальных примеров. Когда я пишу книгу о бизнесе, я всегда пишу о реальных компаниях, реальных людях и реальных примерах. Люди, работающие, в бизнесе, не хотят слышать теорий. В бизнесе их и так слишком много. Им нужен реальный опыт, с историями, примерами, и кейсами.

Наконец, успешные деловые книги не должны быть слишком длинными. Когда я только начинал писать для бизнеса, я иногда не следовал этому правилу, и это всегда заканчивалась плохо. Например, у меня есть книга (она уже не давно не публиковалась) “Behavior analysis in trainings”. Когда эта книга вышла, журнал “Journal of training methods” опубликовал ее очень показательный обзор, который начинался словами: «Эта книга расскажет вам о своем предмете гораздо больше, чем вам хотелось бы знать». Я думаю, такая характеристика многое объясняет.

E-xecutive: Во время вашей пресс-конференции вы назвали модель SPIN историей. Значит ли это, что метод SPIN больше не актуален?

Н. Р.: Я рад, что вы задали этот вопрос. Когда я назвал метод SPIN историей, я имел в виду, что он вошел в историю исследования продаж, что все книги, которые в будущем будут написаны об истории продаж, вероятно, будут упоминать эту модель как некое важное изменение. Это не значит, однако, что модель SPIN утратила свою актуальность. Напротив, те перемены, которые произошли в мире в последние годы, сделали эту модель даже более адекватной, чем она была в то время, когда мы ее только создавали. Когда я разработал модель SPIN, не так много продавцов были вовлечены в крупные покупки. При этом много людей принадлежали к той категории продавцов, которые просто стучали в дверь и пытались «впарить» покупателю какой-то товар или услугу. Сейчас, когда есть интернет, каталоги и многие другие способы заказать товар, роль таких продавцов уменьшается, и их количество будет сокращаться. Нам уже не нужен продавец, который рассказал бы нам о продуктах, мы вполне можем сами прочитать о них. В то же время, роль крупных продаж, продаж типа “business to business”, будет расти. Раньше только 5% продаж требовали более одной встречи между продавцом и покупателем. Теперь уже более 60% продаж относятся к этой категории. Поэтому характер профессии продавца будет меняться, а престиж ее будет возрастать.

E-xecutive: Что еще изменилось в характере продаж в последние годы?

Н. Р.: Произошло множество изменений, из которых я бы выделил два. Во-первых, сейчас в продажи вовлечены гораздо больше людей. Раньше, сэйлзмэн был своего рода «одиноким ковбоем», в одиночку осуществлявшим весь процесс. Сейчас, кроме сэйлзмэна, в продаже участвуют технические специалисты, специалисты по поддержке и обслуживанию, и так далее. Иными словами, в продажах участвуют множество людей, которые непосредственно не являются продавцами. Второе изменение, и оно связано с первым – продажи теперь становятся гораздо больше похожими на консалтинг, чем когда-либо раньше. Если консультация не требуется, покупатель просто пойдет и сделает покупку в интернете, ему не надо говорить с продавцом. Покупатель сейчас ждет от продавца гораздо большего консультирования, поддержки и экспертных знаний.

E-xecutive: Что представляет собой профессия продавца как возможность для карьеры? Требуется ли для этого какое-то специальное образование?

Н. Р.: Я считаю, что лучше всего для продавца иметь общее бизнес-образование. Хотя бы потому, что продавец сейчас должен вносить свой вклад в успех бизнеса покупателя. В продажах типа “business to business”, которые интересуют меня больше всего, продавцу пригодится любое знание, которое способно помочь клиенту в ведении его бизнеса. Это могут быть финансы, маркетинг, HR, все, что угодно. Но, если вы в придачу ко всем этим знаниям понимаете людей – это, вероятно, самое важное. Мое собственное образование – психологическое. И, я считаю, что это очень хорошее образование для продавца. Но не меньше подойдет для него, например, знание поэзии.

E-xecutive : В чем заключается роль сэйлз менеджера, руководителя отдела продаж?

Н. Р. : Я бы сказал, что его работа близка работе тренера. Вспомним, что само понятие «тренер» происходит из спорта. Продажи – это такой же навык, как умение хорошо играть в футбол или теннис. Задача современного менеджера по продажам – обучать сотрудников. Интересно, что эта роль радикально отличается от традиционной роли менеджера по продажам в небольших продажах. В таком менеджере больше всего ценится способность держать сотрудников в страхе, постоянно погонять их, чтобы они, в свою очередь, более агрессивно «впаривали» товары компании покупателям. Чем больше звонков покупателям вы заставляете сделать своих продавцов, тем лучше будут результаты. В небольших продажах успешный менеджер – тот, кто очень агрессивен, кто заставляет людей работать очень много.

Так вот, такой менеджер, действительно, может преуспеть, когда товары, которыми он торгует, достаточно дешевы. Однако, если он начинает работать в крупных продажах, все его методы приводят к неудаче. Если вы в крупных продажах заставляете продавцов делать больше звонков, все, чего вы этим добьетесь, это обидите клиентов постоянными звонками, и потеряете продажу. Суть работы менеджера по продажам в крупной продаже совершенно иная. Она предполагает гораздо меньше силового давления, и большую важность совета, обучения и командной работы.

E-xecutive: Что необходимо изменить в культуре корпорации, чтобы успешно внедрить ваш метод?

Н. Р.: Главный показатель возможности внедрения каких-либо успешных методов для меня – это обращение культуры компании к потребителю. Слишком много компаний сконцентрированы на внутрикорпоративных проблемах: на внутренней организации, продуктивности, и совсем не думают о клиентах. Вместо этого, успешные в продажах бизнес-организации сконцентрированы на потребителях. Все их измерительные инструменты ориентированны не на внутренние процессы, а на потребителей. Это – главное условие успешного внедрения метода SPIN.

На структурном уровне, необходимо позаботиться о том, чтобы менеджмент компании больше времени проводили с клиентами. Для этого иногда надо произвести организационные изменения, по-другому определить круг обязанностей руководителя по продажам. Вместо административной работы, его основной функцией должна стать работа с клиентами. Кроме того, иногда нужно уменьшить число людей, непосредственно подчиненных менеджеру по продажам. В некоторых компаниях США один менеджер может руководить 10-ю, а то и 20-ю продавцами. Это может быть эффективным, если все, что требуется от такого менеджеры – «хороший кнут» (как бывает в небольших продажах). Когда достаточно всего лишь погонять и запугивать подчиненных, их число может быть очень большим. Но если, как я уже сказал, в крупных продажах менеджер должен стать для подчиненных тренером и консультантом, помогая им принимать решения в области стратегии, их количество, естественно, должно уменьшиться. Вероятно, в этом случае предельное число подчиненных у одного сэйлз менеджера – 6 человек, но я предпочитаю, чтобы их было еще меньше.

E-xecutive: Над чем вы работает сейчас?

Н. Р.: Мои исследования в последние годы происходили, в основном, в двух сферах. Во-первых, это попытка соединить продажи и маркетинг. Дело в том, что в данный момент эти две части бизнеса часто очень плохо взаимодействуют друг с другом. И, вторая тема моих исследований – это очень большие продажи на много миллионов долларов, в которых задействованы очень большие команды специалистов (20-30 человек), продолжительностью в несколько лет.