Нет проблем с налоговой

Александр Журавский: «Мы - тот редкий случай, когда компания действительно платит все налоги». ОАО «Шатура» не только платит все налоги, но и является одним из самых успешных предприятий отечественной мебельной промышленности. В чем секрет - рассказывает финансовый директор компании Александр Журавский.

- Что представляет собой организационно самый известный российский производитель мебели?

- Компания структурирована как холдинг внутреннего типа в рамках одного юридического лица - ОАО «Шатура». Свои подразделения мы называем бизнес-единицами и выделяем следующие.

Производственная компания «Шатура-мебель», расположенная в городе Шатура Московской области, выдает основной объем продукции ОАО «Шатура», производит мебель как для торговой компании «Шатура» (другой бизнес-единицы и нашего локомотива по продаже мебели и предметов интерьера), так и на сторону. «Шатура-плиты», расположенная также в Шатуре, занимается производством древесно-стружечных плит и их ламинированием. В «Шатура-сервисы» выведены наши вспомогательные службы (инженерное обеспечение и пр.). Ну, и завершает список «Европейская мебельная компания» («ЕМК»), расположенная в Балаково Саратовской области, которая была приобретена «Шатурой» в процедуре банкротства и также производит мебель.

- Почему именно внутренний холдинг? Не было желания сделать отдельные юрлица?

- Не было, потому что российский учет не позволяет нормально провести консолидацию. Так, например, западные системы учета разрешают зачитывать прибыли и убытки внутри группы компаний, например уменьшать прибыль холдинга на убытки одной из «дочек», а российские правила это запрещают. А ведь всем известно, что развитие новых направлений бизнеса, запуск нового производства сразу доходов не приносит: нужен срок, чтобы выйти хотя бы на точку безубыточности. Когда же все происходит в рамках одного юрлица, прибыли-убытки так и сяк сидят внутри. Более или менее обособленно у нас существует только «ЕМК» по причинам историческим и из-за территориальной обособленности. Она не сдает отдельный баланс, но полностью сворачивает свои счета.

- Выходит, у вас и бухучет построен централизованно?

- Да, наша служба бухгалтерского учета ведет сводный учет по всей компании и отдельный по каждой бизнес-единице, кроме «ЕМК» (у нее собственная бухгалтерия, но подчиняется она, опять же, центральной службе).

- Территориально центральная бухгалтерия где расположена?

- Исторически в Шатуре, с нее же все начиналось. Административно же вся бухгалтерия и финансы заведены в управляющую компанию ОАО «Шатура», в нее же входят службы IT, персонала, корпоративного управления.

- А в чем разница между бухгалтерией и финансами?

- Бухгалтерия «фотографирует» то, что случилось. Финансы - это бюджетирование и управленческий учет (то есть планирование и анализ) и казначейство (то есть кредиты и платежи). Финансовая служба подчиняется мне. Бухгалтерия - главному бухгалтеру, а тот административно - генеральному директору, а функционально - мне. По каждой бизнес-единице у главбуха есть заместитель.

- Много у вас людей задействовано в финансовой службе по сравнению с бухгалтерией?

- Несравнимо меньше: семь-восемь человек против 60 в бухгалтерии.

- Действительно, несравнимо...

- Да, но оно и понятно: управленческий учет не фиксирует факты, а анализирует данные, собранные бухгалтерией.

- То есть у вас управленческий учет построен на данных РСБУ? И это при том, что вы составляете отчетность и по международным стандартам?

- Дело в том, что международную отчетность мы составляем пока только годовую, для оперативного учета это недостаточная периодичность. Поэтому используем данные российского учета с определенными корректировками, например, в части основных средств. Все это вкупе у нас называется учет по GAAP, но не американскому GAAP, а в соответствии с нашей собственной методологией на его основе. Дело в том, что в свое время, в период реструктуризации в 90-х годах, мы активно работали с компанией «Маккинзи», а также «Добровольческим корпусом экспертов» - это некоммерческая американская организация, состоящая из топ-менеджеров компаний, вышедших на пенсию, но еще полных сил и задора. Они-то и оказывали нам консультационные услуги, в том числе разработали и внедрили эту методологию.

- Зачем тогда понадобилась отчетность по МСФО? Раз уж вы столкнулись с US GAAP, не проще ли было и внешнюю отчетность делать в соответствии с этими стандартами?

- Страна наша движется в сторону МСФО, мы изначально рассчитывали на европейского инвестора, и, кроме того, наше сотрудничество с Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) диктовало необходимость составления отчетности именно по МСФО.

- Я слышала, что ваше сотрудничество с ЕБРР приостановлено. Почему?

- Во-первых, сейчас у нас нет острой необходимости в средствах. Недостаток оборотных средств покрывают кредиты Сбербанка. Во-вторых, российская мебельная промышленность сейчас переживает кризис, а спад для инвесторов не самое любимое время. Деньги вкладывают только самые рисковые, а у них, понимаете, и ставки другие. Кроме того, у любой сделки, в том числе инвестиционной, есть цена и условия. По ряду пунктов нам не удалось достичь консенсуса с ЕБРР. Однако мы прошли совместный долгий путь и считаем опыт работы с международным финансовым инвестором очень полезным для себя. Достаточно того, что ЕБРР захотел с нами работать, а миссию особого усердия, которую мы прошли, мало кто из российских компаний успешно выдерживал. Возможно, когда ситуация на рынке изменится, мы вернемся к вопросу сотрудничества с ЕБРР.

- Что это за миссия особого усердия?

- Это аудит всего предприятия, а не только финансовой стороны его деятельности, полный рентген. Проверке и оценке подвергаются все без исключения аспекты деятельности компании: стратегическое планирование, финансовая часть, юридические аспекты, экологические и пр. Это позволило нам взглянуть на себя со стороны.

- Вы только что сказали, что для пополнения оборотных средств банковских кредитов вам вполне достаточно. Вы не используете другие финансовые инструменты только поэтому или не видите в них перспектив в условиях российской действительности?

- Вижу, но нам пока это не нужно. Мы не привлекаем открытых заимствований, потому что условия, предложенные нам банком-партнером, нас вполне устраивают. У нас нет уверенности, что при первичном выходе на открытые заимствования нам удастся получить более интересную ставку. В перспективе, если компания будет выходить на IPO, этого шага, конечно, не миновать...

- А что, есть такое желание? В последнее время отечественные компании одна за другой прибегают к этой процедуре...

- На IPO имеет смысл выходить, если годовой оборот компании превышает 400 млн долларов. В связи с уже упомянутым кризисом в мебельной отрасли сложно предсказать, когда мы выйдем на данный показатель. Если же рассматривать такой инструмент, как облигационный заем, здесь существует ограничение по минимальному объему привлекаемых средств. И оно тоже достаточно высоко - порядка 500 млн рублей. Нужны ли нам такие суммы? Привлечь стратегического инвестора ради того, чтобы просто привлечь, - не цель. Целью может быть ускоренное развитие бизнеса, на которое не хватает ресурсов, но это не наш случай. Пока.

- Кстати, по поводу заемных средств, которыми вы так активно пользуетесь, - не возникает ли проблем с возмещением НДС?

- Нас чаша сия миновала. Да и Конституционный суд дал разъяснения...

- Да, но они касаются добросовестных налогоплательщиков...

- А мы и есть добросовестный налогоплательщик, это политика компании. Мы работаем только «вбелую», тут у нас никаких опасений нет. Может быть, мы - тот редкий случай, когда компания действительно платит все налоги.

- Ваша отчетность по МСФО за 2004 год показала падение чистой прибыли по сравнению с 2003 годом. Чем это обусловлено?

- Тут совокупность причин: и спад в отрасли, и усиление конкуренции, и покупка и ввод в эксплуатацию большого объема основных средств, что спровоцировало рост амортизационной составляющей.

- А с конкуренцией что?

- Появилось много хороших молодых производителей, но они идут по уже проторенной дорожке: перенимают наш опыт, который мы нарабатывали самостоятельно. Это раз. Два: очень мешают так называемые гаражники - нелегальные производители мебели (той, что продается по каталогам у метро и на рынках). Работают «вчерную»: административных затрат у них нет, управленческих тоже, на разработку новых моделей и продвижение продукции они практически не тратятся (максимум поставят «человека-бутерброда» у метро), налоги не платят. Соответственно и себестоимость продукции у них гораздо ниже, и цена демпинговая. Чтобы оценить масштаб бедствия, приведу результат исследования, сделанного Ассоциацией предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России. Официально мебели у нас производится на 124 процента меньше, чем выработано древесно-стружечной плиты на ее изготовление. При этом неиспользованных запасов ДСП в стране нет. То есть получается, что неофициальный рынок шире официального более чем в два раза.

- Но доморощенную подделку должно быть видно...

- Проблема мебельного рынка в том, что качество мебели распознается не в момент покупки (если уж не совсем дрова, конечно, покупать), а после некоторого срока эксплуатации. У нас, например, кромка клеится с точной подгонкой на дорогом оборудовании (линия стоит порядка 1,5-2 млн долларов), а можно ведь и утюгом. Будет держаться, но недолго. Кроме того, у нас постоянно увеличивается объем импорта в Россию, в особенности через таможенную дыру - Белоруссию. Оттуда в прошлом году было ввезено в Россию в два раза больше мебели, чем там теоретически могло быть произведено: идет дешевая продукция из Польши, Германии. Все это плюс превышение плановых затрат и привело к падению показателя чистой прибыли.

- Я слышала, вы вроде какую-то программу разрабатывали по снижению расходов... Не помогло?

- Да, мы ее уже запустили, но мгновенного результата не ожидаем. Чтобы проявился эффект, должны пройти один-два квартала. Например, мероприятия по сокращению численности персонала первоначально дают негативный результат из-за увеличения объема компенсационных выплат. В дальнейшем ситуация нейтрализуется - будем меньше платить ЕСН.

- А 2 процента НДС дали о себе знать?

- Нет. Да и что такое 2 процента? К тому же у нас НДС равномерно возникает и так же равномерно выставляется к зачету. Эффект, наверное, заметен в тех отраслях, где продажи идут неравномерно, например в кораблестроении, где по судну в год выпускают. Вообще надо признать, что правительство достаточно много делает для отечественных предприятий. Вот для мебельщиков снизили пошлину на ввозимые сырье и материалы. Урегулировали вопрос с импортной пошлиной на готовую продукцию: разделили ее на две категории - дорогую и дешевую. В дорогой, где российские производители практически не работают, ставку снизили, в дешевой, где работает большинство, - повысили. Но, с другой стороны, отдельные перекосы нивелируют весь эффект. Вот вы говорите: снижение НДС. Так-то оно так. Но нежданное пресловутое определение КС РФ № 169-О взбудоражило, по-моему, всех, пока не вышли разъяснения. Очень хорошо, что у суда хватило мудрости их выпустить. У нас как раз осуществлялся ввод мощностей, и мы волновались: приличная сумма НДС выставлялась к зачету.

- А поправки по налогу на прибыль, которые недавно подписал президент?

- Я бы оценил их положительно, но тем не менее тот же открытый перечень прямых расходов еще нужно будет обосновать налоговикам. На Западе действует презумпция невиновности. Если мы посмотрим устав любого АО, основная его задача - извлечение прибыли. Западные налоговики в своих рассуждениях исходят из того, что общество эту задачу и выполняет. Соответственно затраты, которые ему для этого нужны, оно осуществляет разумно, и оспаривать то, что они были необходимы для производства и реализации продукции, нет смысла. У нас масса затрат, которые в целях налогового учета нельзя отнести на себестоимость.

- Например?

- Вы отправляете сотрудника в командировку. Самолет улетает, когда все закрыто, и «содят» только в такси. А налоговая говорит: это расход из прибыли и никаких гвоздей. Есть ограничения и по рекламным расходам, но для нас это некритично, поскольку и обороты большие, и расходы невелики. А теперь представьте себе компанию, которая только создана, выходит на рынок: у нее ни оборотов, ни прибыли... Каково? Вот если бы в этом направлении еще решили что-нибудь...

- Как вообще у вас отношения с налоговой инспекцией - прений нет?

- Сейчас нет. Когда-то давно были, но это был явный заказ. Дело развалилось. А так еще никто никогда не сделал «Шатуру» виновной. Зато когда работал на «ЕМК»1, у нас было ежегодное упражнение - суды с налоговой.

- В чью пользу?

- С переменным успехом. Но там вопрос был один и неразрешимый - курсовые разницы по ненаступившим обязательствам. Компания имела большую задолженность по валютному займу, срок ее исполнения не наступил, и соответственно при колебании курса в течение года эти курсовые разницы кидало то в одну сторону, то в другую. В итоге то все в виртуальных прибылях и налоговая требует налог с того, чего нет, то наоборот. Мы тогда много писали и в Минфин, и в МНС, но так и не разрулили вопрос. Тяжба продолжалась до банкротства компании.

- Возвращаясь к вопросу о падении показателя чистой прибыли по МСФО. Как это отразилось на вашей дивидендной политике?

- По обычным акциям в прошлом году мы дивиденды не начисляли, в этом тоже не будем. По привилегированным акциям до прошлого года начисляли, но затем мы их конвертировали в голосующие, и теперь сами себе хозяева.

- Зачем?

- Просто непозволительно было 10 процентов прибыли отдавать на дивиденды. Да и серьезные финансовые инвесторы не любят наличия в структуре капитала привилегированных акций.

- Я слышала, вы используете механизм трансфертного ценообразования в расчетах между подразделениями. С этим тоже нет проблем? Налоговики не слишком-то жалуют трансфертное ценообразование...

- Что вы?! Никакого отношения к трансфертному ценообразованию, о котором идет речь в Налоговом кодексе, наша схема не имеет. Это внутренние виртуальные цены, по которым мы ведем условные расчеты для оценки эффективности деятельности каждой бизнес-единицы.

- А поподробнее?

- Поскольку мы каждую бизнес-единицу расцениваем как самостоятельный бизнес, эти трансфертные цены позволяют нам внутри нашего единого юридического лица создать для аналитических целей иллюзию рынка. На самом деле никто ни у кого ничего не покупает. Мы просто строим модель, чтобы знать, где зарабатываем, а где теряем.

- Как это выглядит на примере какой-нибудь хозяйственной операции?

- Например, отгружаем ДСП с «Шатура-плиты» на «Шатура-мебель». По бухгалтерским документам это внутреннее перемещение материалов, что абсолютно нормально и соответствует требованиям нормативных актов. Однако для принятия управленческих решений мы хотим знать: ДСП приносит прибыль или убытки? С помощью трансфертных цен мы рассчитываем, как если бы ДСП были отгружены не по учетной цене, а проданы по рыночной. Сейчас для анализа берем ту, по которой реально наши ДСП продаются на сторону. Вообще же с трансфертными ценами мы упражняемся уже года три... Это наша гордость и головная боль одновременно.

- И это реально позволяет оценить эффективность работы того или иного подразделения?

- Конечно, любое моделирование условно. Проверить, насколько наша модель отличается от реальности, можно только разрушив компанию и заставив ее работать с нуля как группу юрлиц. Пока мы считаем, что это приносит пользу. Мы видим свои бизнес-единицы как самостоятельные и считаем, что каждая должна быть центром прибыли. Ситуация, когда одна - центр прибыли, другая - центр затрат, сальдо по группе положительное и вроде бы все хорошо, нас не устраивает.

- Почему головная боль?

- Получить сводный бюджет обычным способом, просто сложив показатели, было бы гораздо проще. Так же приходится вычищать внутригрупповые обороты. Свести воедино бюджеты бизнес-единиц, выполненные с использованием трансфертных цен, могут только те люди, которые формировали отдельные бюджеты. Вот потому и головная боль.

- Давайте поговорим о вашем торговом подразделении. Насколько я поняла, у вас не так много своих точек?

- Да, основная часть продукции реализуется через магазины наших торговых партнеров. Это самостоятельные юридические лица, связанные с нами только отношениями франчайзинга, как мы это называем. Чистого франчайзинга в России пока ни у кого нет. Помимо партнерских есть у нас также и несколько собственных магазинов. Но в наши планы не входит эффективно развивать собственную розницу, нам эти магазины, скорее, нужны как полигоны: для маркетинга, обкатки новой продукции, чтобы потом внедрять наработки у партнеров.

- Вам финансово невыгодно?

- Дело не в этом. Основная проблема в данном случае - это проблема управляемости при удаленности объекта.

- Тем не менее вам же все равно приходится контролировать, как партнеры выполняют ваши требования.

- Да, но тотальный контроль всего бизнеса и контроль отдельных параметров - это разные вещи. Франчайзи сам контролирует свой бизнес, мы в его финансы не лезем, нам не важно, прибыльное у него дело или нет, мы контролируем стандарт оформления, стандарт продажи.

- Какие у вас входные требования к партнеру?

- В качестве входных параметров мы не рассматриваем финансовые. Требования предъявляются по площади магазина, расположению, ассортиментной политике и т. п., ну и, конечно, чтобы совсем уж прямых наших конкурентов в магазине не было. Для их выполнения партнер должен понести некие расходы, что и является соответствующей гарантией его стабильного финансового положения. Если все требования удовлетворены, мы просто заключаем с ним договор и начинаем работать.

- Вы кредитуете своих партнеров?

- Нет, у нас предоплата. До 1996 года «Шатура» работала с предоставлением кредитов, сеть партнеров очень разрослась, ее трудно стало контролировать, и мы приняли решение, что будем работать только по предоплате. Конечно, были опасения потерять партнеров. Они не оправдались.

- А на экспорт вы работаете? Не возникает проблем с таможней?

- Мы экспортируем в основном в страны ближнего зарубежья. С этого года начали работать с Бельгией. С таможенными органами я что-то проблем не припоминаю... Мы сотрудничаем с одной и той же таможней и привыкли друг к другу. Одно время, правда, были некоторые задержки с возвратом НДС, но сейчас все вошло в нормальное русло.

- Налоговики отказывались возвращать налог?

- Дело не в этом, они просто физически не успевали переваривать тот объем информации, который на них сваливался. Нас тогда перевели в инспекцию по особо крупным налогоплательщикам, нагрузка на них сразу увеличилась со всеми вытекающими. Но мы совместными усилиями решили эту проблему. Да и экспорта у нас в общем объеме продаж не так много. Гораздо серьезнее поставки по импорту сырья и оборудования, особенно в тот момент, когда у нас была реконструкция на заводах.

- Насколько я поняла, у вас есть собственная фабрика по производству ДСП, - о каком сырье вы говорите?

- Плиты - да, производим сами, но есть еще кромка, которую мы закупаем, фасады, фурнитура (ручки, петли, стяжки всевозможные) - это все импортное. К сожалению, отечественной фурнитуры нормальной как не было, так и нет.

- В Белоруссию вы что-нибудь поставляете?

- Из Белоруссии мы возим. Диваны. Сами мы не производим мягкую мебель, а также стулья, столы, кухни. Но раз уж открыли фирменные магазины, то в них должен быть представлен полный ассортимент.

- И под чьим брэндом вы их продаете?

- Вы, если зайдете в наш магазин, увидите, что на всей мебели висит этикетка с нашей ромашечкой, указано «Шатура», дальше идет описание, а с обратной стороны указан реальный производитель. Вообще с «Шатурой» случай уникальный. Если все известные бывшие советские мебельные брэнды - это брэнды производителей, то наш - брэнд продавца. Недавно проводилось исследование, какие кухни самые популярные. На первое место вышла «Шатура». А ведь мы сами кухонь не производим.

- Почему бы вам не открыть собственное производство той же мягкой мебели или кухонь, если уж вы себя позиционируете как некий комплекс?

- Кухни в планах есть, и я думаю, что в этом году мы, наверное, этот проект запустим. Что касается мягкой мебели, здесь ситуация такая. Мебель, которую мы производим, - корпусная, она складируется и поставляется в разобранном виде. Мягкая же мебель традиционно хранится и транспортируется в виде собранном, соответственно затраты гораздо выше. Плюс потери при транспортировке: она же пачкается... Этот вид деятельности не наш конек.

- Что с вашим контрактом с IKEA? Как им ваша мебель?

- Контракт с IKEA мы заключили в прошлом году и сейчас осуществляем им поставки, но не своей мебели, а продукции, изготовленной из нашего сырья по их спецзаказу на одном из наших предприятий - «ЕМК». Такое сотрудничество нам очень интересно: IKEA дает большие объемы заказов, которые гарантированно забирает. Еще с ними в техническом плане работать интересно. В процессе обсуждения цены проводится такая колоссальная ревизия применяемых технологий и материалов, что зачастую совместными усилиями находятся очень хорошие технические решения.

- Цены на продукцию собственного ассортимента вы не рассчитываете?

- Рассчитываем, но не настолько детально. IKEA не рядовой розничный покупатель, с которым разговор короткий: это стоит столько-то - либо бери, либо не бери, или как на базаре - я говорю 10, ты даешь 8, и так пока не сойдемся... С IKEA разговор идет на техническом уровне. Вот вы здесь применили кромку 1,2 мм, а почему не 0,8 мм? Давайте применим 0,8, и вы в нашу целевую цену впишетесь. То есть рассчитываем все вместе.

- Какова структура доходов от вашей столь разнообразной деятельности?

- 95 процентов доходов - от продажи готовой мебели, из них на чужую приходится 1-2 процента. Доля выручки от реализации ДСП - порядка 5 процентов, и она постоянно увеличивается. Ну, и объем продаж постоянно растет.

- И о чем при таком успешном раскладе болит голова у финансового директора крупнейшей мебельной компании?

- Лучше спросите, о чем она не болит. А если серьезно, мебельный рынок - достаточно сезонный, и весенне-летний период - время спада. Соответственно голова болит о том, чтобы был выполнен план продаж. А если он не будет выполнен - о том, как подстраховаться, как говорят некоторые, подушку подготовить - в нашем случае кредитную. Правда, на мой взгляд, надо готовить не подушку, а батут, чтобы потом все-таки взлететь.